Никита Епифанов

Подкаст с Никитой Епифановым на тему работы отделов продаж. Почему Никита пошёл в продажи и почему продажники чрезмерно назойливы с предложением продуктов? Решится ли когда-нибудь конфликт отделов продаж с маркетингом? И стоит ли сегодня строить карьеру менеджера отдела продаж?

Участники выпуска

Слушать подкаст

Текстовая версия

Алекс:
— Сегодня у нас в гостях Никита Епифанов. Никита Епифанов — это эксперт по построению и масштабированию отделов продаж с десятилетним опытом. Степень Еxecutive MBA в бизнес-школе AMI, EX-COO главный операционный директор бизнес-клуба «Атланты», ментор предпринимателей, принес своим клиентам более миллиарда рублей как консультант и топ-менеджер, создатель авторской методологии, которая увеличивает конверсию отдела продаж более чем на 20%.

Мы с Никитой ранее встречались в маркетинг-комьюнити «Бикскри», где Никита рассказывал всем ребятам как вообще продавать, нужен ли отдел продаж, нужен ли кто-то, кто будет помогать тебе продавать, и мы решили с Никитой встретиться и пообщаться в целом об отношении маркетинга и отдела продаж, потому что история наших отношений длится веками, как говорится, и возможно, будет продолжаться вот эта вековая баталия отдела продаж и маркетинга. Но может этот подкаст что-то изменит, и мы все посмотрим на это с другой стороны и вообще в будущем никогда таких проблем не будет. Но пока наша встреча в рамках этого подкаста звучит, как: "заходит как-то в бар маркетолог и продажник. А дальше ууу, что началось…" Вот на эту тему и подискутируем!

В целом, еще пообщаемся про то, как мы вообще стали маркетологом и продажником, как и почему мы выбрали этот путь.

Привет, Никит! Расскажи про себя немножко, может дополни, а то я так сухо про тебя накидал. Как дела, Никит?
 
Никита:
— Еще раз привет, Алекс, привет, наши зрители, слушатели! Все круто! На самом деле, ты очень много про меня рассказал, про каждый пункт можно идти отдельно, но глобально, чем горжусь, это то, что я 4,5 года проработал в бизнес-клубе «Атланты», был там операционным директором, отвечал за продажи, и, да, моим образованием: Еxecutive MBA в бизнес-школе AMI, в прошлом году защитил диплом. Всегда, знаешь, хотел себе такой пунктик, не просто какой-то самоучка из бизнеса, а вот узнать, как правильно, сходить и получить какое-то бизнес-образование. Всем, кстати, рекомендую когда-нибудь его получить и просто узнать, как же на самом деле может быть. Как должно быть.
 
Алекс:
— Сейчас многие те, кто и так бесконечно учатся на различных курсах, курс за курсом, такие: "Так, надо еще на один курс идти, еще одно образование, ага, записали. (нет)"
 
Никита:
— Да, я как раз хотел сказать, что как раз-таки курс, это, знаете, как повышение квалификации, то есть в курсах нет ничего плохого, а в бизнес-школе так получается, что как будто бы ты может не узнаешь ничего нового, сто процентов какой-нибудь курс по маркетингу он будет более актуальный, свежий, современный, чем программа бизнес-школы. Но бизнес-школа дает основу, точку, такую вообще карту. Карту бизнеса, чтобы ты понимал, как вообще все должно работать, а курсы – ради Бога. Ну, в общем, до бизнес-школы надо дорасти.

Алекс:
— Мне кажется, это надо идти не для галочки, просто чтобы там быть, а уже осознанно туда идти. Когда ты выбираешь вместо покупки курса или какого-либо дополнительного образования — поступление в бизнес-школу.

Никита:
— Знаешь, как я вот сказал, что для галочки. Да, я пошел туда для галочки. Но в процессе обучения я понял, что ничего подобного! Ну, то есть я слишком много заплатил и слишком много времени и сил я туда отдал, чтобы это было просто для галочки. Я взял от этого обучения все. А в самой бизнес-школе, даже те ребята-предприниматели, кто там со мной учились, у них уже есть бизнесы, у них уже все получилось, они туда приходят, чтобы узнать почему у них получилось. Почему они сделали то, что сделали. Часто успех, он такой, ну блин, что-то делали-делали-делали и вот раз… получилось, а почему? Как это масштабировать? Как раз в таких заведениях и рассказывают.

Алекс:
 — Ну да. Многие, тем более, в текущее время диджитал стартапов очень быстро растут, попав в нужную волну в нужное время, и иногда не понимают, как вообще у них это получилось. Вчера был ноунеймом, а сегодня у тебя уже сотни миллионов оборот и ты не понимаешь а дальше-то что? Дальше что с этим всем делать и как не наворотить ошибок?

Слушай, Никита, расскажи вообще как ты оказался в продажах? Почему сюда, почему не пойти в более широкий маркетинг, еще куда-то, почему именно в продажи?

Никита:
— Вообще случайно. Наверное, как и многие.

Я работал электриком на Рублевке а частном доме, я был частным электриком, ходил там, лампочки… Что уж там, я по образованию электрик. И когда я устал ездить каждый день на Рублевку, каждый день по полтора часа туда-обратно, мне мой друг сказал: вот смотри, есть вакансия менеджер по продажам, приходи к нам. И тогда это были мероприятия, бизнес-мероприятия, российская неделя продаж, российская неделя маркетинга, может быть кто-нибудь помнит, это был прям стартап, стартап. Вот мы сидели в квартире, а собеседование мне проводили в песочнице на детской площадке. Эти ребята, кто организовывал тогда эти мероприятия, на детской площадке, перед домом, в котором был офис, меня быстро отсобеседовали.

И я такой сделанный продавец. Есть люди, которые прямо от природы кайфуют от продаж, кайфуют от общения с людьми, заряжаются от общения с ними. У меня было не так. Мне прям было не просто научиться, обрести эти скиллы продаж. Поэтому я не выбирал прям: буду менеджером по продажам. Я туда попал, потому что у меня там работал знакомый чувак. Но потом, постепенно как-то я в это во все втянулся, полюбил. Но я наверное скорее исключение, нежели правило.

В будущем, когда вырос уже как руководитель отдела продаж, я там в постах своих некоторых пишу, что нужно эту профессию выбирать сердцем. Ни в коем случае не надо идти сюда, если никуда больше не взяли, потому что потом это все выплескивается на клиентов, весь этот твой негатив, который ты испытываешь, ты сам не кайфуешь от этого всего. Мне повезло, у нас была классная команда, классное время, только-только начиналась движуха с бизнес-мероприятиями, бизнес молодость только зарождалась, к ним можно было по-разному относиться, но в целом, время такое, старта, можно сказать, что я был у истоков инфобизнеса в свое время. В общем вот так я пришел в продажи, я был менеджером по продажам, потом стал руководителем группы продаж, потом группа обучения, мне нравилось учить, потом стал РОПом.

Алекс:
— Мне нравится начало, которым можно любое интервью начинать: я просто устал ездить на Рублевку. И пошел в продажи. Очень хорошее интро.

Никита:
— Я правда устал туда ездить, но чему я благодарен этому опыту, я знаю как хорошо можно жить. То есть у меня есть изначально вот эта планка. Я видел, как круто можно жить, и у меня сохранился этот образ. Ну все же говорят про визуализацию, про медитации, представлять образы, к которым ты стремишься, у меня есть конкретный образ: пятиэтажный дом, тринадцать гектаров земли и в общем очень много лампочек.

Алекс:
— У кого-то доски визуализации, а у тебя прямо перед тобой был этот дом.

Никита:
— Да. Да. Я рад, что моя планка изначально сразу прокачана на максимум.

Алекс:
— А что тебе дало это? Понятно, что у тебя крутая профессия, крутой рост, все по кайфу, но какой-то навык тебе это дало в жизни? В жизни ты это применяешь или только как работа?

Никита:
— Продажи? Конечно, я применяю это практически везде, потому что продажи – это в первую очередь договориться с кем-то.

И мы всегда что-то продаем. Мы продаем себя, идеи. Какой фильм мы сегодня смотрим, мы тоже продаем. В какой ресторан мы идем, тоже продаём. Поэтому, безусловно, я это использую много где. Плюс ко всему, у меня есть еще любовь и талант к коучингу, и в коучинге это тоже помогает. Ну, как ни странно, обычно коучинг помогает и в продажах, правильные вопросы задавать и в целом работать с людьми. Но и в обратную сторону – продажи тоже помогают в коучинге. По правилам коучинга мы не должны советовать что-либо. Клиент должен до всего дойти сам. Но когда мы выходим за рамки коуч-сессии, у него могут быть вопросы по бизнесу, и я здесь могу быть полезен с точки зрения каких-то бизнесовых вопросов.

Алекс:
— Это нас объединяет. Тоже нравятся коуч-практики.

У меня другая история. Я в маркетинг пришел из оффлайн бизнеса. По сути, мне нужны были инструменты какие-то, чтобы продвигать себя, свои продукты. Без этого я вообще никак не мог. И как раз я был у истоков создания социальных сетей, то есть я еще вчера крутил дисковой телефон и спрашивал, есть ли дома нужный мне человек, потом неожиданно пейджер появился, а потом сотовый телефон, а потом Паша Дуров гордо анонсировал ВКонтакте.

Замечательное было время, когда ты заходишь в рекламу и получаешь клиентов за какие-то копейки, и ты такой: «О, это работает!». В итоге погрузился в эти инструменты с головой и меня это засосало. Мог бы просто быть в предпринимательстве, либо текстилем заниматься, как занимался, либо бьюти-бизнесом, но я такой: «Вау! Реклама в социальной сети – какой же это крутой инструмент. Сколько всего можно сделать и запустить!»

Оно же ещё всё развивалось стремительно. Instagram* появился, Facebook* появился. Ты такой, ого, сюда можно прийти, сюда можно. И оно бесконечно изменяется и бесконечно развивается. И, наверное, в этом и проблема маркетинга, что ты отсюда не можешь уйти, ты становишься зависимым от развития инструментов. Ты хочешь знать всё.

Со временем, погрузившись в том числе в коучинг, когда ко мне ребята приходят за советом, как по карьерному росту, так и по предпринимательским вопросам, сами инструменты маркетинга очень хорошо помогают в коучинге. То есть ты видишь стратегию развития, грубо говоря, рекламной кампании и компании в целом. Ты понимаешь, как это должно идти от точки А к точке Б, ты уже понимаешь, какая точка Б и какие можно стратегии, пути к этой точке простроить. И в жизни в целом все то же самое. У тебя есть точка Б, к которой ты хочешь прийти, у тебя есть текущая точка, у тебя есть варианты пути развития и инструменты, которые ты можешь использовать. То есть это всё в одной плоскости. И от этого я тоже максимально кайфую.

Наверное, от маркетинга тоже этот навык перешел, что практически любая жизненная ситуация, будь она тяжелая, либо еще какая-то, она рассматривается с точки зрения стратегии. Вот это стратегическое, маркетинговое мышление, особенно когда ты руководителем становишься. Ты начинаешь понимать, как в той или иной ситуации лучше поступить и какие, опять же, варианты есть, и какие можно инструменты применить, чтобы эту ситуацию обойти, исправить. Это очень кайфово.
 
Никита:
— 100%. Я еще сейчас, знаешь, вспомнил, ты спросил вот про как ты к этому пришел. У нас в школе... у меня жена всегда удивляется, что за школа у меня такая было удивительная. Я из города Вязники, это Владимирская область, маленький город. И у нас в школе был, например, День предпринимателя, где мы в спортзале 25 января, по-моему, собирались.

И вот там кто-то продавал свои игрушки, кто-то что-то напёк дома. А ещё, учительница, наш классный руководитель, где-то в классе в пятом, нас учила продавать. Мы рисовали плакаты, нужно было продать друг другу ручку. Ну, как… С одной стороны, это потом уже стал заезженным инструментом, а в 2004-2005 году это был еще вполне себе свежачок, попродавать друг другу ручки. И вот откуда-то еще оттуда, да, я вот первый раз познакомился с продажами, и потом как-то оно вот раз-раз-раз и укрепилось в моей жизни.
 
Алекс:
— Это прикольная практика на самом деле. Это как в штатах, детишки выходят и продают сок, их учат делать бизнес. У нас, кстати, в школе, по-моему, такого не было. Я что по школе запомнил – это трудовика, не со всеми пальцами, который говорит, как ножку для стула делать. Вот это я запомнил абсолютно прекрасно. С перегаром, со всем вот этим добром. Это был мой первый бизнес – создание мебели, наверное.
 
Никита:
— У меня труды преподавала женщина. Учила нас пилить.
 
Алекс:
— Фига себе, мощно, мощно. Я помню, было разделение, что девочки готовили пирожки и всякое такое, а мальчики делали поделки, пилили.
 
Никита:
— Вот у нас была Маргарита Константиновна, она нас учила жизни.
 
Алекс:
— Но пальцы все на месте у нее были?
 
Никита:
— У нее шрам был на руке, кстати. На предплечье. Мы там вырезали по дереву, вырезали разные узоры такими резаками. И кто-то из ее учеников ее случайно задел этим резаком. У нее был огромный шрам на руке.
 
Алекс:
— Ох уж эти трудовики, какие бы они ни были. Это всегда интересная история. Слушай, вот давай перейдем, знаешь, на какую тему? На тему вообще найма нас. Потому что, ну, иногда мы не нужны, в плане, мы не нужны начинающим предпринимателям, которые могут сами и на баяне и на дуде играть, как говорится. Им все ок. А вот когда стоит обращаться? Давай сначала к отделу продаж. Вообще, когда надо нанимать менеджера себе, либо надо сразу строить отдел продаж с несколькими менеджерами. То есть, какой порог входа в это все? Либо можно самому все продавать и вообще не париться.
 
Никита:
— В общем, вопрос найма отдела продаж – это вопрос масштабирования. То есть, его нужно нанимать, когда вы уже пошли расти. И это как с ассистентом. Когда ты становишься предпринимателем, первое, что тебе нужно сделать, это найти ассистента, потому что он тебе разгрузит большое количество времени. И вообще в целом к людям, да, это не только связано с отделом продаж, а в целом к людям нужно относиться как к доходу, а не как к расходу. То есть это наш актив, а не пассив. И если прямо отвечать на этот вопрос, ну, сначала можно найти одного продавца. Вот здесь нужно еще посмотреть, какой, например, у вас тип клиентов, какой цикл сделки, то есть вам нужно быстро, да, там быстро что-то продали и там, не знаю, у вас просто товар какой-то, раз мы его быстро продали, тут достаточно оперативно можно нанять продавцов за счет того, что у нас быстрый цикл сделки, мы быстро исполняем свои обязательства и можем наращивать количество клиентов, которые можем через себя пропустить.

А если у нас, например, более долгий цикл сделки и наша пропускная способность, не знаю, 5 клиентов в месяц, то здесь, наверное, можно пока и самому с этим справиться.

Вот, поэтому я бы, наверное, ответил так, что это вопрос ваших планов, стратегий, куда вы хотите прийти и как быстро вы хотите масштабироваться. Если возможность позволяет найти менеджера по продажам сейчас и там есть бюджет на фот на ближайшие 3-4-6 месяцев, то смело можно брать продавца. Потому что он точно вас разгрузит, он точно освободит большое количество времени вам для того, чтобы думать про стратегию, про упаковку, про другие важные вещи. То есть это вопрос просто делегирования, как быстро вы готовы это отдать, есть ли на это ресурсы.

Алекс:
— Ну, большинству предпринимателей, когда переходят к построению отдела продажи, просто найти человека, менеджера, который будет помогать, достаточно сложно. Как вообще его искать?
То есть, ну, понятно, я могу пойти на НН (HeadHunter), найти кого-нибудь, но там каждый второй менеджер отдела продаж пишет одно и то же – я помогу вам продавать, у меня высокие конверсии. Я такой, ну класс, а выбрать-то кого. Кто-то может за 15 тебе помочь, а кто-то запрашивает 150, хотя компетенции одинаковы. Что мне делать?
 
Никита:
— Здесь нужно посмотреть в целом на рынок, вот какая рыночная стоимость продавцов, чтобы им не переплачивать. Вот, например, сейчас какая-то базовая цена продавца базового стоимость 40-50 тысяч рублей.

Это вот и не очень мало, и не очень много, это достаточно даже для продавца в Москве. И вообще в целом система мотивации должна быть рассчитана на процент, чтобы он зарабатывал с процента, но и оклада тоже: должен быть не очень маленький, чтобы он, ну, не стрессовал, чтобы он не думал, что если он сейчас ничего не продаст, он останется вообще без всего.

А стресс для продавца – это самое плохое, что может быть, потому что в стрессе нет настроения, нет настроения = нету продаж, да, нет вот этого: улыбок, прикольного контакта, как бы вайба. А где искать продавцов?
Ну, первое – это всегда записная книжка. Можно по знакомым. Я вот недавно… Ну, понятно, что у меня там своеобразная записная книжка, она достаточно уже широкая, но я через свою записную книжку нашел 5 продавцов за 2 дня. Мне наскидывали всяких резюмешек. Но я уверен, что точно можно – просто пишешь сообщение: Привет! Вот такие вот короткие условия, вот такой продукт. Я сейчас ищу себе продавца. Если кто-то ищет работу, может быть, там раскидай по знакомым, я его собеседую. Ну, если мы говорим прям совсем такой вариант без бюджета, да.
Но второе, Headhunter, я бы тоже не отменял, потому что да, там абсолютно разный контингент, но все-таки они там есть, и все для этого создано. Можно там разместить вакансию и встречаться с этими людьми, общаться с ними и смотреть уже, кто вам подходит, исходя из тех критериев, которые у вас есть.
 
Алекс:
— Согласен. Ну, во-первых, соглашусь про масштабирование, делегирование. В целом по маркетингу то же самое. Если у тебя бюджет на рекламу из серии 15 тысяч рублей, то, наверное, тебе и таргетологи не нужны на старте. Ты наймешь таргетолога за среднюю цену, окей, даже самого дешевого, найдешь джуна тысяч за 20-25, но у тебя бюджет 15. Отдашь, по сути, 40 тысяч на освоение 15 тысяч бюджета. То есть дорогостоящие заявки будут, супер дорогостоящие. Поэтому, если у тебя бюджет будет 100 тысяч, например, тогда да, есть резон нанимать себе какого-нибудь мидла за 50, например. Но это все надо просчитывать. И на старте можно самому, но единственное, что бы я, наверное, порекомендовал, даже если есть какие-то мысли о делегировании, масштабировании – консультацию купить. Сейчас это супер доступно.

Ты идешь к эксперту за консультацией. К кому угодно, не обязательно к нам идти, к любому специалисту, который имел опыт построения команд. Просто приходите и спрашиваете где найти, как найти, что делать, куда идти и надо ли мне это вообще. Возможно, на этой консультации вам скажут, что не надо ничего сейчас, пожалуйста, не спешите, вы сейчас просто бабки вгрохаете, фот лопнет. И как бы ты заплатил за консультацию небольшие средства, но при этом, возможно, сэкономил дофига, не масштабируя ошибку.

Вот ты говоришь, настроение контролировать, чтобы у людей было настроение работать, чтобы они продавали позитивно, уверенно. Но по ощущению 90 % продажников, которые мне звонят, даже с крупнейших компаний, не будем называть их имена, когда они пытаются меня закрыть в продажу на какой-то там образовательный продукт, например, я не буду выражаться жесткими словами, но, скажем так, они ребята без настроения, потому что они работают по какому-то супер стандартному сценарию, который я слышу из года в год, в чем меня в продажниках и бесит, потому что ты говоришь, блин, давайте вот не сейчас, не сегодня, или вот это стандартно, я подумаю, и тебе отвечают бриллиант фразу – давайте подумаем вместе. Это самая раздражающая штука. И в целом такой человек, который тебе звонит, чтобы дожать тебя, он может наоборот сделать так, что у тебя будет отвержение от этого продукта, от этой компании. Ты вроде бы хотел купить, а тут как бы ты уже больше не хочешь, потому что тебе кажется, что это какая-то шарашка. Мне просто пытаются втюхать, чтобы я быстрее отдал свои деньги. Это просто отвратительные ощущения.

Как контролировать этот вопрос? И вообще можно ли что-то изменить в будущем, в мире, чтобы этого больше никогда не было.
 
Никита:
— Да, это вот, знаешь, это то, с чего я начал, что так происходит, ты общаешься с этими людьми, потому что они не выбирали эту работу. Они туда пошли от безысходности. Они выбирали не из любви, они выбирали не потому, что они хотели быть продавцами, а потому что, ну, вроде прикольно, что тут платят, ну, что надо делать? Звонить? Ну, пойду посижу, позвоню. А то, что они общаются с людьми, а то, что они как бы транслируют свою энергию на людей, они об этом забывают. И, ну, мы все знаем, что там происходит внутри отделов продаж, да, как они друг с другом общаются, потом вот эти вот разговоры в курилке, вот этот комок негатива, который присутствует, это все берется оттуда, из того, что вот изначально люди не любят свою работу. Скорее всего, у них не очень талантливое руководство. Назовем это так. Это те люди, которые тоже не выбирали.

Да, я сейчас не обесцениваю вообще всех, но я говорю про те отделы продажи, где вот эта грусть происходит. Можно обратить внимание, например, на какую-нибудь кофейню или какой-нибудь магазин флористики, который только открылся недавно. Ну, какой там сервис, тебе там улыбнутся, поздороваются, какие-то наклеечки подарят и т.д.. Потому что им это важно. Они умрут, если они будут серыми и грустными. И там это руководство понимает. Здесь, особенно, если мы говорим про глобальные такие корпорации, ну, все мы знаем, что нам уже звонят роботы давным-давно.
 
Алекс:
— И сейчас такие многие, знаешь: «что? Роботы?»
 
Никита:
— Да, во-первых, био-роботы, да, которые уже… вот от которых ты страдаешь. А во-вторых, просто вот эти автодозвоны и роботизированные вот эти все истории. То есть вот эта функция, просто позвонить, передать какую-то информацию и постараться не отговорить тебя от покупки, она очень простая, и она будет уже сейчас собственникам многим дешевле. Это, конечно, не так эффективно, как классные продавцы, но если заменять роботов одних на роботов других, роботов людей на роботов, реальных роботов, то это выгоднее и может где-то даже эффективнее. Вот, в общем, это происходит, потому что люди не любят свою работу, и, наверное, вот как есть поговорка, что рыба гниет с головы. Скорее всего, еще и культура в компании не заточена под то, что там каждый клиент важен. Скорее всего, им хватает на все, хватает на выживание, и никто особо не парится по поводу сервиса.

Вот, у меня была история с МТСом, я назову специально эту компанию. У меня в доме, значит, есть интернет. Он еще остался от предтечи, и, может быть, кто-то помнит, был когда-то такой Акада. Когда-то существовал такой интернет, телевидение, ну, в общем, не суть. Он достаточно медленный, и я его хотел поменять. И чтобы его поменять, нужно было позвонить в МТС.

Ну ладно, я позвонил в МТС, составил там заявку, два раза все одно и то же рассказал, потому что сначала меня выслушали, потом сказали, ага, сейчас я вас переключу. И вот меня переключили, я еще раз все рассказал. Ну ладно, не суть. Да, несмотря на то, что я два раза рассказал, я не Никита, а Кирилл, я не представляю, как можно перепутать Никиту и Кирилла, ну ладно, бог с ним. Вызвали мастера. А у нас в доме идет ремонт, и домофоны отключены, то есть, ну, они обрезаны были. И я об этом писал. Также два раза сказал, что позвоните. Два номера телефона оставил. Пришел мастер, позвонил в неработающий домофон, развернулся и ушел. То есть, он не позвонил даже по тем номерам телефона, которые я оставил. Все. Как бы там Ивлеева с Нагиевым не кривлялись в рекламе, сколько бы им денег там не заплатили, сколько бы компания МТС не ввалила миллиардов в свое продвижение там, да, и создание образа, чтобы занять у меня в голове определенное место с помощью маркетинга. Нет, все сломалось на вот этом вот товарище, который, ну, не работает домофон, развернулся, ушел. Я им потом перезвонил. Ну, в общем, и это ничем не закончилось.

Я не буду сейчас вас грузить, но я общался с роботами, которые говорили, да, извините, сейчас мы через 3 часа вам перезвоним, потом еще через 3, потом еще через 3. Ну, я решил, что в целом Акада классная компания. Ну, как бы, есть и ладно. Ну, нормально, поживу с помощью Акада. Пойдет. Да, то есть, это про то, что вот эти огромные компании, они и без меня выживут, да, и без моих 890 рублей в месяц. Как бы, им нормально. Чем компании меньше, тем больше они сфокусированы на этом клиентском сервисе, на вот этом подходе. Безусловно, есть компании, которые не обращают на это внимания. И там тоже маленькая компания, и поэтому плохой сервис. Типа, еще не научились. Но они, как правило, долго и не живут, если не научатся. Вот. Это первое. Первое, отвечая на вопрос, почему это происходит.

А второе, как это лечить. Но это с помощью грамотного выстроенного собеседования. То есть нужно составить определенную заявку, чтобы изначально не брать людей, которые, например, интроверты. Есть, например, тест MBTI, с помощью которого можно определить тип личности человека. И вот первая буковка у этого человека, когда вы тест MBTI сдадите, вы увидите, там 4 буквы. Вот первая буковка должна быть E. То есть, это точно должен быть человек-экстраверт.

При этом интроверты тоже есть классные продавцы. Ну, я вот, например, интроверт. Просто интроверты, они отдают энергию при общении с людьми. И они под вечер, им надо как бы восстанавливаться. А экстраверты, наоборот, заряжаются и людей любят. В общем, есть разные тесты. Нужно составить заявку. Прямо посмотреть, кто нужен. Если мы говорим про молодых предпринимателей, то, как правило, это нужен второй я. Вот второй я, вот я бы нашел второго я, и было бы классно.

Ну здесь, во-первых, попробуйте описать просто себя. Какие качества вам в себе нравятся. Но при этом важно помнить, что может быть такое, что вы найдете свою противоположность, и он даже будет лучше продавать. Потому что он не создавал этот продукт, у него нет такой эмоциональной привязки, у него все-таки больше мозг заточен на конкретную нишу, на нишу продаж. У нас может быть, когда мы продаем, может включаться защита, когда там про наш продукт начинают какие-то возражения или еще что-то, здесь может планка упасть, и мы такие, в смысле? И этот контакт может нарушиться. Хотя многие говорят, что собственники — лучшие продавцы, никто, кроме собственника, лучше не продаст. Ну, это, как правило, говорят собственники, которые боятся передать просто ответственность, и боятся, что все вокруг знают, что он не такой уж и как бы незаменимый, да. То есть, вот есть такая история, что собственники там, особенно в начале, хотят, не все, опять же, но многие хотят показывать, что я очень важен, что я вот очень важен, что только я могу это делать, чтобы чувствовать свою значимость. Но это шаг в никуда. В этом нет масштабирования. Нужно смириться и передать эту обязанность. Поэтому опишите изначально себя, какие качества вам нравятся. И ищите вот таких похожих на вас, как первый шаг.
 
Алекс:
— Ну вот по поводу похожих на себя, я вот, например, больше срабатываюсь с теми людьми, которые полная противоположность мне. То есть я такой больше стратег, мыслитель, думающий наперед на будущее, я могу все это расписать. Очень хорошо мэтчусь с теми людьми, которые больше за действия в моменте, за операционку. Когда вместе два мозга встречаются таких, получаются крутые проекты. Когда же вместе сходятся два человека, которые любят расписывать стратегии на годы вперёд, ну они вместе и сидят думают, расписывают все за и против, но к реализации долгое время не могут подойти из-за многих факторов.
 
Никита:
— Тогда тебе нужно взять и выписать, что тебе нравится в продажах, да, например, и что не нравится. Ну, или там в маркетинге, в каком-то другом процессе. Просто как раз-таки, да, ищешь человека, который заменит те места, которые у тебя проседают. Вот я почему сказал, что пишите с себя, потому что я, ну, видимо, немножко профдеформации. Я когда общаюсь с собственниками, которые ко мне приходят на консультации, они, как правило, дожили, потому что сами продавали. Им нравится, как они продают, им нравится, как они… Как у них покупают, как у них получается доносить ценность. Вот. Поэтому им нужно на это место клона посадить, такого же человека, как они. Если же у него, например, IT-бизнес, и там у него IT-скиллы, да, и продажные скиллы не очень, то, конечно, там надо искать, ну, изначально полноценного продавца. Ну, это шаг номер 0, да? Headhunter, заявка, тот, кто нам нужен, составление резюме.
 
Алекс:
— В маркетинге, кстати, ребят, которые не горят глазами, хватает, которые не то, что не хотят работать, они скорее даже хотят работать, но их самоцель — тупо генерация бабла с каких-то повторяющихся действий. То есть у них нет желания расти, развиваться. Их устраивает текущая ситуация, допустим, если мы возьмем стандартного какого-нибудь таргетолога в перформанс-отделе, у него зарплата за проект, там, допустим, 30, он берет себе 5 проектов каких-нибудь небольших по 30 и зарабатывает свои 150. Менять что-то? Ну, он не хочет. Его устраивает не расти и не брать клиентов за 50, так как там больше ответственности. Он не хочет расти и зарабатывать с одного клиента 200 и процент с бюджета. Ему ок.

Такие ребята обычно не несут, ну или не хотят нести, почти никакой ответственности за качество выполненной работы. Их в целом так и учат, если посмотреть по многим школам, мол зона ответственности таргетологов – это пригнать лиды. Все, цифры показали, был KPI, а что там дальше с ними происходит – не их зона ответственности.

Но есть и те ребята, которые, не смотря на то, что зона ответственности — пригон лидов, интересуются и копаются глубже, смотрят, что происходит с теми пользователями, которых они привели и действительно ли дальнейшая их конверсия не их зона ответственности, или же что-то надо скорректироваться в своих рекламных кампаниях. Вот эти ребята быстро растут, становятся маркетологами.

И вот мы, собственно, и приходим к тому, что мы попали в замечательную компанию, где работает отдел продаж, который описал ты, с отсутствием настроения. «Есть KPI, мы выполняем плюс бонусы, ну все в шоколаде как бы». И есть команда маркетологов и перформанс-маркетологов, которые, «ну мы же гоним лиды, цифры говорят, что все хорошо, всё в рамках KPI». Вот мы и встречаемся в этой классической перипетии, когда маркетологи говорят, что у них всё хорошо, а отдел продаж говорит, что лиды некачественные.

И предприниматель такой: «Класс. вот это я, конечно, собрал». Что делать со стороны предпринимателя, на твой личный взгляд?
 
Никита:
— Отдел продаж говорит: «опять у нас лиды, которым мы звоним, и они не диктуют нам сразу номер карты своей».
 
Алекс:
— «Лиды холодные. Мы не можем таких закрывать. Несите нам горячие лиды». И тут, кстати, я иногда говорю, что с горячими лидами вы нам, как отдел продаж, не нужны. Горячим лидам мы продадим маркетинг-инструментами напрямую.
 
Никита:
— Абсолютно. Я вообще, когда был операционным и коммерческим, я вообще думал, а как бы вот так сделать, чтобы, например, отдел продаж без людей. У меня бывали такие вот, когда, знаешь, под конец месяца уже устанешь от этих вот историй, как было бы классно, есть же вот эти автоворонки, ну можно же, как-то обходятся же некоторые компании без звонковых менеджеров, но потом я понял, что ну все равно без людей пока что никак, да, никуда. И я придумал такую историю. Это качество лида. Ну, договориться о том, что для нас такое качественный лид… Я не придумал качество лида, да. Я не придумал этот термин.
 
Алекс:
— Вот это ты, конечно, придумал. Вот это "ничего себе".
 
Никита:
— Да, я придумал сам вот диалог. То есть, часто между маркетингом и продажами нет абсолютно диалога. Есть война, еще есть такие предприниматели, которые умудряются объединять их единым kpi, пусть они вообще там поубивают друг друга.
 
Алекс:
— Это жесть, да.
 
Никита:
— Они же недостаточно ненавидят друг друга. Добавлю я им еще, пусть их жизнь теперь друг от друга зависит. Что здесь важно делать? Во-первых, собственнику, либо тому, кто руководит отделом продаж, отделом маркетинга, очень важно не отстраняться. На нем лежит как раз роль синхронизации этих двух отделов. Ну, то есть, если вы думаете, что они же сами взрослые, я же им там деньги плачу, они сами договорятся. Ну, к сожалению, они сами не договорятся, ну, к сожалению. Они по-другому думают, у них другой тип мышления, у них другие цели, у них другой уровень.

Если бы они думали так же, как и вы, и были такие же осознанные, так же, как и вы, у них были бы свои компании, но у них их нет. Ну, и потом, не каждому быть предпринимателем. Кто-то любит, кому-то реально нравится маркетинг, кому-то нравится продажа, кто-то вот кайфует от того, что он коммерческий директор, он дальше расти не хочет, ему всего хватает. Это нормально. Поэтому первый собственник ни в коем случае не должен отстраняться от этого диалога, он должен выступать тем, кто это все объединяет. Вот это первое. Второе, то, что я говорил про договориться о том, что же для нас такое целевой лид. Вот есть, например, четыре там уровня оценки. Вообще не целевой. Да, там лид низкого качества, лид среднего качества и лид высокого качества.

У меня в этом канале, я потом, если хочешь, поделюсь с тобой, есть документ, как раз вот этот вот. И я его очень подробно расписал. Например, мы продаем, что мы продаем? Матрасы, условно. Не знаю, вот какие-нибудь премиальные матрасы. У нас точно есть какая-то аудитория, которая не наша, у которых нет финансовой возможности, например, купить наш продукт, и вы об этом договариваетесь с отделом продаж, и с отделом маркетинга. Смотрите, вот давайте считать нецелевыми лидами вот такие вот, договорились? Маркетинг говорит, да, мне окей, продажи говорят, да, хорошо, договорились. Или маркетинг говорит, нет, в смысле, он же смог номер телефона оставить, правильно? Значит у него есть сим-карта, значит, у него есть мобильный телефон, значит, какие-то деньги у него все равно есть, и это задача отдела продаж уже там, как-то из него эти деньги достать.

Ну, это разговор, тут надо как-то обсуждать, и как раз для этого нужен собственник. Тот, кто вообще придумал этот продукт, он как бы говорит, нет, подождите, товарищи, я не готов. Ну смысл, вы мне нагоните этих лидов нецелевых, да, я не готов вам там, например, за них платить, потому что, ну, очевидно, они не купят. Или все договариваются, да, говорят, да, супер, хорошо, отдел продаж говорит, ладно, окей, мы готовы с этим работать. В общем, это всегда диалог и это договоренность. Важно один раз создать этот документ, там, вторая стадия – это лид низкого качества.

Например, у него там с натяжкой есть финансовая возможность, он… Ну, вот знаете, да, есть лиды, которые приходят с сайта, это, например, там одни из самых горячих, или там те, кто пишут в директ в инстаграме*. А есть лиды, которые приходят из какого-нибудь бота скачать материалы по правильному лежанию.
 
Алекс:
— Например, из квиза какого-нибудь с получениеи полезностей.
 
Никита:
— Да, вот у них пока что еще не сформирована потребность купить матрас. Их надо погреть. И это более, в сравнении с тем, что пришел с заявки на сайте, лид более низкого качества. Но он не является говнолидом, он не является нецелевым. Ему это в целом интересно. И маркетинг это объясняет отделу продаж. И в идеале, конечно, у них должна быть там своя либо отдельная воронка, либо они должны помечаться тегом, что он пришел там из такого источника, чтобы продавец об этом знал. Если он будет об этом знать, у него и настрой другой будет. Он не будет звонить лиду, который пришел из квиза с вопросом: «ну что, какой, ортопедический или обычный?» И вот у нас случается ситуация, когда продавцы говорят, что лид нецелевой. А маркетологи там таких штук 150 нагнали и не объяснили, что нужно было просто у человека спросить, а вообще как он спит? Болит ли у него спина? Прочитал ли он наш мануал? Нравится ли ему сейчас вообще его матрас, то есть там какой-то есть другой формат диалога с клиентом. В общем, если подрезюмировать, да, это всегда должен быть диалог, должны быть встречи синхронно, где есть отдел продаж и отдел маркетинга, должен быть такой объединяющий документ, где мы договорились о том, как выглядит наш целевой клиент, целевой лид.
 
Алекс:
— Частенько такое происходит, когда, например, проект масштабируется, и, например, супер горячую, теплую, лояльную аудиторию, не будем сейчас в ступени Ханта уходить, ее просто выжгли уже, залив баблом. По сути, можно еще там дальше крутить-докручивать и нужно, но в масштабировании, понятное дело, маркетинг выходит на более холодных ребят. И когда отдел продаж заваливается более холодными лидами, если там они никак не договорились, что такое будет и что, пожалуйста, вот надо обработать это дело и понимать, что сейчас будет холодный трафик, то обычно отдел продаж как раз возвращается с обратной связи, что типа ребята, вы нас завалили такими лидами, которые не закрываются, а горячих лидов нет, типа все, мы не можем работать, отдел встал, план не выполняется.
 
Никита:
— Вот это банальная нарушенная коммуникация. Роль РОПа, роль коммерческого, в общем того, кто объединяет, это как раз-таки информировать, рассказывать, что ребята, у нас запускается такая-то гипотеза и стратегия в ближайшее время будет вот такой. У меня были ситуации, когда, например, мы закупали рекламу у блогеров. И я работал с агентством, которое договорилось с блогером, и мне об этом не сказали. У меня посыпались лиды, а у каждого блогера там же свой оффер. Как правило, они же там в сторис что-то рассказывают. И мы, ну, звоним человеку. Обычно мы там продавали продукт, например. Пришла заявка, никаких пометок нет, мы звоним, здравствуйте, купите наш продукт за 100 тысяч рублей. А там человек говорит, как в смысле за 100? У вас там вот кто-то там рассказал, что 3 тысячи это стоит. И все, и как бы тут сразу нарушена коммуникация, там сразу отказ и все остальное. И пока вот я не пошел и не узнал: «Ребята, а чего вы молчите? Вы чего не сказали, что вы запустили рекламу?» Ну, есть, это удивительно, но есть подрядчики, назовем их так, которые думают, что это неважно. Мы же вам там что-то запустили и заявки пошли, адальше дело не наше.

Вот задача как раз-таки, если мы говорим про собственника, в данном случае, это быть связующим звеном во всём. Есть всякие инструменты, если мы прямо уходим в какие-то технологические, там KTM, не знаю, Trello, Битрикс и т.д., где можно строить общие доски, где мы всё видим. Но это все в идеальной картине мира, которая далеко не у каждого простроена.

В реальности можно просто голосом. Либо синхронно какие-нибудь планерки, там, в понедельник всей командой собрались, рассказали. Туда и продавцов обязательно позвали, или РОП потом сам пошел, передал им информацию. Рассказать просто об активностях, что у нас сейчас будет происходить, откуда ждать лиды, какие офферы у них, что мы вообще предлагаем, какие теги. Информирование, синхрон, единый документ с договоренностями, который всех устраивает.
 
Алекс:
— Вопрос такой философский, назовём его так. Тогда почему, если все учатся договариваться, ну, большинство старается договориться, большинство старается как-то что-то соблюдать, чтобы этого не было, почему по сей день, даже в крупнейших ЭдТех компаниях с оборотами в ярды, идет этот срач между отделами? Почему не получается? Что происходит не так?
 
Никита:
— Ну, чем больше компания, тем хуже внутри может быть коммуникация. У меня вот был один клиент, у них, например, отдел продаж в Москве, маркетинг в Санкт-Петербурге. Компания с оборотом, ну, типа под ярд в год. Ну, это считается типа средний бизнес.
Малые до 800, а дальше уже средний бизнес. То есть и то не такая большая компания. Я спрашиваю: «отдел продаж как-то общается с отделом маркетинга?»
Они говорят: «нет».
«Вы с ними когда-то виделись?»
«Нет».
«Просто вот нам вот в Битрик падает, в Битрикс есть "лиды" вкладочка. Есть "сделки", а есть "лиды".
Многие ее отключают, чтобы не путаться. Туда что-то сыпется, что-то приходит. Вот мы звоним, продаем».

И это, опять же, видимо, собственника устраивает. Видимо, у него еще пока не случился кассовый разрыв. Ему нормально с этим жить. Его устраивает такой формат. Но ответ на твой вопрос, почему, ну, потому что всем хватает, потому что не наступил критический момент выживания, там, где это становится очень важно. Здесь важно понять, если вы просто настроите рассылку всей компании на почту раз в неделю, дайджест, что у нас произошло, то никто не будет это читать, это так и умрет на почте. Важно голосом, не знаю, записать какую-то видюшку или встретиться, засинхрониться на 15 минут, на 20, но проговорить быстро.

Думаю у большинства такая коммуникация просто потому, что всем всё окей. Никого еще не клюнуло и не ужалило. Еще бывают такие собственники, которые просто от этого отстраняются. То есть компания, если по Адизесу говорить, она уже доросла до такого уровня развития, где собственник уже занимается совсем другими вещами, он об этом знать не знает. Это не ведет к росту, к развитию, это может продолжаться долго, но в какой-то момент начнет падать, клиенты будут отказываться, будет много недовольных, слитые бюджеты, финансовый отчет в конце года все покажет.
 
Алекс:
— 100% согласен. Зачастую такое происходит, когда руководители отстранены, и они просто спустили план сверху, что вот нам надо от маркетинга такое-то количество лидов, от отдела продаж такое-то количество продаж. Делайте, что хотите, встретимся с вами в конце месяца, как говорится, либо в конце периода продаж. И там посмотрим, что получилось. И вот как раз, когда все подходит к окончанию, когда и тем, и тем надо планы выполнять, вот тогда все договоренности, вся любовь, все обнимашки, всё просто начинает рушиться, потому что каждый вокруг "нехороший человек", и это вы виноваты, что мы не выполняем свой план.
 
Никита:
— Знаешь, о чем подумал, раз уж ты сказал, что вопрос философский. Я наблюдаю за вот этим каким-то глобальным страхом осуждения, страхом ошибки. Как ты говоришь, собственник спустил план, и никто не скажет ему, а вот где ты вообще его взял? Вот вообще с чего ты взял что он такой все-таки. А ну ладно, будем будем стараться давайте бюджет, будем его осваивать. Начали осваивать, не получается, но опять же страшно сказать об этом. А вдруг мне по шапке дадут, меня же поругают, меня же еще что-то. Меня же уволят в конце концов. И вот это все наслаивается, наслаивает этот страх признаться.

Тот же самый РОП, там, коммерческий директор, они тоже боятся в чем-то признаться, что план не выполняют, или еще что-то. Вместо того, чтобы сесть, открыто поговорить с собственником, строится вот эта закрытая культура. Нет культуры открытого общения друг с другом, все запуганные. Причем, часто еще есть додумывание. Собственник может быть и готов поговорить и открыт, но изначально люди боятся к нему пойти, потому что там в семье когда-то родители нас там ругали, и вот сложился этот паттерн хорошего мальчика или девочки. Ну, если уж мы прям совсем философски уходим, да, это в целом как бы, большая проблема во всех городах. Есть такая книжка о гении и аутсайдере. Не читал?
 
Алекс:
— Нет, не читал.
 
Никита:
— Прикольная книжка. Там рассказывается про всякие случаи побед, достижений, но с точки зрения статистики. Например, там, хоккеисты, те, кто родился в начале года, чаще всего добиваются больших высот, потому что это связано, что они там в группу попадают самыми маленькими. И когда они приходят, набор начинается с начала года. Ну, в общем, почитайте, кому интересно.

И там есть шикарный пример про самолеты. Про то, что самолеты разбиваются не потому, что мотор отвалился, а чаще всего второй пилот заметил какую-то ошибку и не сказал об этом первому. Потому что субординация. И была даже такая статистика, что японские самолеты разбиваются чаще, чем американские. И они обнаружили, расшифровывая эти черные ящики, что это проблема культуры.

В Японии до определенного момента, прежде чем экипаж зайдет на корабль, они все кланялись главному пилоту. Американская система, она более такая, френдли, и там второй пилот может сказать первому, ты не прав, еще раз пересмотри данные. А в Японии, по-моему, в Японии был такой случай, что кончался бензин, надо было заходить на посадку, не давали посадку, и второй пилот просто не мог подобрать слова, как так сказать, что у нас кончается бензин, срочно нас посадите. Самолет разбился. Мне кажется, это прекрасная аналогия.
 
Алекс:
— Действительно. Да, тоже задумался. Это же реально как про большую компанию, в которой просто не могут друг другу сказать правду, когда руководители все молчат, когда хэды молчат. Просто страшно.
 
Никита:
— Ну и книжка сама прикольная для тех, кто любит подушнить и не верит. Там, знаешь, многие успехи приводятся просто на примере статистики. То есть, что кто-то добился успеха не потому, что он классный. Например, тот же самый Билл Гейтс, по-моему, это я в этой книге читал. Все привыкли, что он супергений. Но в то время, когда Билл Гейтс рос, у него дома был компьютер персональный. А у многих детей в 50-е, 60-е годы были дома персональные компьютеры? Не умаляя заслуг Джобса, тем не менее, контекст вокруг него и исходные данные у него все-таки были не такие, как у большинства людей. Именно поэтому он быстрее в этом разобрался и достиг успеха.
 
Алекс:
—  Да, ты нормально так меня погрузил в размышления. Я все это реально переложил на…
 
Никита:
— Ты сам сказал давай пофилософствуем.
 
Алекс:
— Да, да, да. И прям вижу, почему все так у многих происходит. Ну да, действительно. Зачастую это бывает, когда руководитель красной организации говорит «все, нам надо», и его спрашивают «почему нам надо?», он говорит «ну, все же вокруг компании растут, и мы должны расти. Рынок растёт по 50 процентов от года к году, и мы должны». И вот поэтому такой план. Все послушали, офигели, в курилке хорошим словом вспомнили и такие: «ну все, откланиваемся, выполняем». А то, что там весь процесс нарушен, вот это все, это как бы неважно, мы постараемся выполнить, но про проблемы не скажем. И все, и всем по шапке летит, от верха до низа, и начинает все шататься, начинает все разваливаться. Классическая, классическая абсолютно ситуация.
 
Никита:
— Да, я тут недавно слышал тоже мысль, что можно расти быстро, а можно оптимально, но важно помнить, что быстрый рост может убить. Да, так и есть. Многие предприниматели хотят x10, x20, нам надо сделать, но забывают о том, что можно порваться. Просто ты по клиентскому сервису не вывезешь.
 
Алекс:
— Да, есть такое. Поэтому и многие стартапы часто быстро взлетают, но также и быстро падают. Долетел до солнца, обжегся и вниз. Классика, классика. Но вроде бы все это исправимо, вроде бы все должно быть хорошо и складно. Вроде бы... но тут только, конечно, культуру очень сложно менять. Вопрос культуры – это очень долгая в построении история, на которую некоторым и несколько лет не хватает. Это надо проводить сессии различные, коучей приглашать и так далее. Большая работа.

Никита:
— В идеале.

Алекс:
— Да, в идеале. Ок. Давай вот что представим. Может ли маркетолог и продажник делать какое-то совместное дело, вести компанию без третьих, руководящих лиц? Не разосрутся ли они на моменте начала продаж продукта? Как ты считаешь?
 
Никита:
— Ну вот опять здесь вопрос про культуру и про те принципы, которые закладывает изначально собственник. Все-таки же продажник и маркетолог они же не существуют в отдельности, они же не вакууме. В нашей ситуации это два собственника. Два собственника, решили создать какой-то продукт. Да, ну один продажник, один маркетолог. Ну, типа, два партнера вот решили создать продукт. Не разосрутся ли они? И как быстро? Ну, наверное, у них точно будут споры, и это классно, потому что есть древняя поговорка, если в бизнесе у двоих людей одинаковое мнение, значит, один из них лишний.

Они, скорее всего, могут сраться. Вопрос в том, хватит ли у них soft skills до в какой-то момент остановиться, договориться и принять решение. На такую ситуацию, как мне кажется, все равно должен быть кто-то, за кем последнее слово, если ну прям вообще непонятно, когда с каждой стороны по 10 аргументов и все правильные. Короче, последнее слово точно должно быть, кто принимает в итоге решение, надо договориться, но мне еще всегда помогает уйти от срача очень классная практика — это гипотеза.

«Ну, что мы спорим? Надо тестировать. Я могу быть правым, и ты можешь быть правым, но только клиент нам покажет, что будет в итоге. Давай на тестировании здесь кнопку повесим, здесь кнопку повесим, сюда такой оффер, сюда такой оффер, давай посмотрим, давай просто договоримся о том, что нам обоим не нравится, что мы точно не будем делать, к примеру».

Я бы здесь так шел из того, что надо помнить, что все равно у нас есть гипотеза, это нормально. И если у нас из 100 гипотез сработало 10-13, то это нормальный показатель. Есть что масштабировать. Ничего себе, 13 гипотез рабочих.
 
Алекс:
— Согласен.
 
Никита:
— Не знаю, ответил на твой вопрос, я так его понял?
 
Алекс:
— Да, но мне очень откликнулось, что нужен все равно еще какой-то человек, наверное, который, если что, принял решение. Мы, конечно, можем там между собой договориться, кто окончательное решение принимает, но в то же время, как будто бы третий человек, который со стороны скажет все, делаем вот так, было бы не лишним.
 
Никита:
— Это тоже я читал одну книжку недавно про коучинг как раз, Trillion Dollar Coach называется. И там есть пример за то, что ваша команда, конечно, может договариваться. Вот это принцип круглого стола, что пусть они договариваются и все остальное. Но многие забывают, если уж мы говорим вот в мифологию, в круглый стол, но за круглым столом был еще кто? Тот, кто сидел на троне. Был тот, за кем было финальное решение. То есть в базе вы можете ждать, что ваши сотрудники договорятся, круто, если вы научите их это делать, но вы должны быть готовы, что может быть такое, что финальное решение придется принимать вам.
 
Алекс:
— Как говорится, какое бы управление ни было горизонтальное или вертикальное, все равно будет тот, кому придется все-таки решать. Это твоя зона ответственности. Уж извини, пожалуйста, если ты руководитель.
 
Никита:
— Да, да. Ну и кстати, еще можете почитать про… Была такая компания "скрыто автором до уточнения данных". Она и сейчас есть. Она славилась как супер бирюзовая, супер классная вообще компания. Приходи когда хочешь, уходи когда, ну, в общем, работай когда ты в ресурсе. Собственник покончил жизнь убийством.
 
Алекс:
— Жесть.
 
Никита:
— Да, у него были проблемы с алкоголем, с запрещенными веществами, и, в общем, все это никуда не привело. Я, опять же, да, есть разные примеры, но вот эта бирюза и там, где вы сами принимаете решение, не всегда хорошо.
 
Алекс:
— У каждой модели есть свои большие минусы, как и у красной организации, есть безусловно свои большие минусы, когда все боятся хозяина, мало ли там что-то, по шапке получишь. И у бирюзы, когда начинается полный хаос и кажется, что все договариваются, по факту не договариваются, по факту строят свои замки и воюют друг с другом между отделами, но это тоже такое.
 
Никита:
— То, что объединяет людей, это какая-то общая цель, общий враг, общие какие-то истории. Это то, вокруг чего можно объединить, казалось бы, непримиримые отделы. Там отдел продаж и юридический отдел, отдел продаж и отдел там сбыта, если мы говорим там, склад, какие-то товары. Вот это же все племя, да, так называемая команда.

Я сегодня столько книг назвал, еще есть одна книга, Boss: бесподобный или бесполезный - Иммельман Рэймон.
Там как раз об этом рассказывается, как объединить эти непримиримые отделы. Их объединяет какая-то общая цель, общая задача, ну вот общий враг очень хорошо объединяет, поэтому есть разные инструменты, про тех же конкурентов, да, но, опять же, это идет от собственника, от лидера племени.

«Что вы спорите? Мы заодно, мы по одну сторону баррикад. У нас задача совсем другая. Нам надо их победить. Идите, всю свою энергию направьте против конкурентов. Пусть потом где-нибудь на конференциях рассказывают, как вы засрали весь экран желтыми баннерами, и это станет чьим-то кейсом. Вашим кейсом, и вы будете ходить об этом рассказывать, все будут там… Какой-то креатив завирусился. Или там на какой-то конференции будут рассказывать, как круто вы обрабатываете возражения, или там какой у нас суперотдел продаж. Вот как бы куда стремитесь. То есть мета, какие-то такие вещи, они тоже помогают объединять».
 
Алекс:
— Да. И мы опять же возвращаемся к тому, что руководитель должен быть движимой силой всего этого. Если руководитель с этим месседжем вообще не придет, то как бы это ни к чему и не приведет.
 
Никита:
— Да, абсолютно. Пока вы в операционке, пока вы из нее не вышли, не нашли себе SEO, который полностью там начал рулить, а вы вышли просто в управление, это ваша обязанность. Ничего с этим не сделаешь. Но люди – это ваш главный капитал, и только с ними можно будет масштабироваться, расти, развиваться. Поэтому, в первую очередь, надо уметь учиться, уметь управлять людьми, находить к ним подход.
 
Алекс:
— Ну да, при этом учиться постоянно. А не просто стал руководителем и все, погнали.

Давай тогда на такой прекрасной ноте завершим вот таким вопросом: Кем бы ты пожелал слушателям и зрителям становиться, кто еще не определился и думает в маркетинг идти или в продажи?
 
Никита:
— Мне, наверное, как в чужом театре, всегда все кажется лучше, всегда все кажется идеальнее. Когда ты знаешь, что у тебя за кулисами творится, тебе кажется, что там где-то лучше. Поэтому, глобально я бы, конечно, если вы стоите перед таким выбором, куда больше пойти в маркетинг или в продажу, 100% в маркетинг.

Маркетинг — вообще отец всего. Я думаю, что вот этот процесс продаж, ну, вообще в классных продажах очень много от маркетинга.
Маркетинг без продаж никуда. В тех компаниях, в которых работал в найме, у нас не было отчета по маркетингу или отчета по продажам. У нас был Sales and Marketing, и блог был Sales and Marketing. Поэтому маркетинг, если мы так говорим, и по деньгам всегда дороже, и всегда выгоднее. И это интересней, сильно интересней, чем просто общаться с людьми. Но это как бы мое мнение, да. И я вот, например, учу продавцов анализу конкурентов.

У меня есть такой тезис, что есть продавец, а есть эксперт. И вот нужно становиться из продавца экспертом. А эксперт – это тот, кто знает не только про свой продукт, но и вообще нишу, рынок, конкурентов, что происходит. Потому что когда к тебе придет потенциальный клиент и скажет: «а я вон там видел лучше», ты должен знать, почему там лучше или почему там хуже, или ты должен уметь привести эти аргументы. Чтобы их уметь привести, надо уметь в анализ конкурентов. Ну, не жди, что тебе там РОП когда-нибудь придет, создаст тебе какой-то обучающий материал, изучай самостоятельно.

И я думаю, что пройдет время, и вот этот вот именно процесс продаж, там, где человек что-то продает человеку, это останется только где-нибудь в премиальных услугах. И это будет отдельной такой вишенкой на торте, что вот еще поговорит человек. Развитие нейросетей, автоматизация, вот эти все чат-боты, воронки и все остальное, все нас ведет к тому, что эта профессия, там, где мы общаемся с людьми, чтобы куда-то записаться или еще что-то, она вымрет.

Еду мы заказываем, вещи у нас есть на маркетплейсах, или те же самые доставки. Там нет общения с людьми, какую-то там технику тоже все можно заказать, тебе привезут. Нет вот этого контакта, все как бы сильно упрощается. А если какие-то премиальные услуги, то да, ты идешь, общаешься и помогают что-то сделать.

Короче, выбирая между маркетингом и продажами, мне больше нравится маркетинг.
Потому что, зная инструменты из маркетинга, ты точно можешь продавать. Но зная инструменты продаж, ты никак рекламу не настроишь и упаковать какой-то продукт тебе будет сильно сложнее.
 
Алекс:
— При этом скиллуха коммуникации менеджера по продажам очень сильная в плане продавать себя. Вот как ты говорил, на те же высокие чеки. Если ты не умеешь себя продавать, хоть ты и шаришь за маркетинг, то ты все равно не сможешь грамотно себя преподнести. Поэтому тоже такой плюс.
 
Никита:
— Но если ты проанализируешь своих конкурентов как классный маркетолог, ты, как минимум, будешь знать, чем ты отличаешься и в чем твоя ключевая компетенция. Уже на основе этого можешь построить какой-то спич.
 
Алекс:
— Согласен, согласен. В любом случае, если вы выбираете, кем становиться, маркетологом или идти в продажи, я бы становился предпринимателем и просто бы ходил к маркетологам и к продажникам за консультациями и нанимал себе ребят. Вот это, мне кажется, самый правильный путь. Потому что зачем становиться кем-то, когда на рынке таких людей много, и вы можете просто их нанять. Классно же!
 
Никита:
— Абсолютно. И освободить свое время для более интересных стратегических задач.
 
Алекс:
— Да. Слушай, ну как мы красиво завершили, получается. Надеюсь, прямо верю в прекрасное будущее, когда отделы продаж и отделы маркетинга не будут устраивать войны друг с другом, но как мы поняли и сделали выводы, что в целом это маловероятно, потому что культура, руководство и всё остальное будут сказываться. Короче, это будет 100%, и вам 100% будут звонить те продажники, которые будут предлагать вам подумать вместе, и вам 100% будет попадаться некачественная реклама. От этого, кажется, мы никуда не денемся, но, возможно, этого станет меньше, когда нейросети разовьются еще больше. Наверное, вот такой вот вывод.
 
Никита:
— Кстати, я общаюсь с московскими менеджерами, да, и мне кажется, что вот люди растут, меняются, продажи уж точно кардинально изменились. Кажется, что все уже сейчас научились вопросы задавать и грамотно работать с клиентами, но когда вам так кажется, попробуйте что-нибудь купить в регионах. Вот там до сих пор 84 год или 2005. Еще не все тренеры Орифлейма до туда доехали. Еще не все свои тренинги там прочитали. И это проблема централизации есть. И в регионах текущий уровень продаж еще будет долго.
 
Алекс:
— Это то же самое, когда выходишь куда-то в СНГ с компанией. Ты обращаешься напрямую в компанию, пишешь им в директ рабочего аккаунта, вроде как активного с прямым запросом «хочу у вас купить, вот деньги, заберите». Они тебе могут, хорошо через полчаса, а обычно на следующий день ответь в стиле: «звоните по номеру телефона, пожалуйста» и всё. И ты в этот момент просто в осадок уходишь.
 
Никита:
— Да, так и есть. Ну, я здесь не смеюсь над этим, это, конечно, боль и печаль. Про то, что это будет ещё какое-то время, это будет.
 
Алекс:
— На этой прекрасной ноте давайте завершать наш подкаст. Мне кажется, было замечательно. Спасибо тебе, Никита, большое, что согласился поучаствовать! Было очень лампово, как мне кажется, и суперполезно!
 
Никита:
— Тебе спасибо, что позвал!
 
Алекс:
— Читайте наши каналы! Пока!
 
Никита:
— Пока!

* Соцсети Instagram и Facebook запрещены в РФ; они принадлежат корпорации Meta, которая признана в РФ экстремистской.